Las 6 preguntas claves para los equipos exitosos.

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Autor: Álvaro Merino

Seis son las preguntas que todo equipo debe hacerse para aportar esta claridad tan necesaria que les permita navegar en las turbulentas aguas profesionales.

Seis preguntas que se convierten en una potente herramienta de intervención: No es tan necesario dar respuestas correctas sino que esas respuestas vayan en la dirección correcta. Matiz muy sutil pero tremendamente importante. De esta manera lo plantea Patrick Lencioni en su libro sobre empresas sanas y tóxicas

¿Por qué existimos?

Todas las organizaciones deberían existir para mejorar la vida de la gente. No significa ni que mejoren la vida notablemente ni que lo hagan a todo el mundo. Pueden ser mejoras muy sutiles y a un grupo determinado de personas. De no entender esto, las organizaciones están abocadas a fracasar y sus directivos a tomar decisiones reactivas y cortoplacistas.

¿Cómo nos comportamos?

Es una pregunta que esconde respuestas relacionadas con los principios y valores de cualquier equipo u organización.

Identificar los valores y adherirse a ellos no solo atraerá el talento sino que atraerá clientes.

¿Qué hacemos?

Esta es la pregunta más sencilla de responder. Sin adornos innecesario ni florituras superfluas. Directo, sencillo y claro.

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¿Cómo tendremos éxito?

Respondiendo a esta pregunta encontraremos la estrategia de cualquier compañía o equipo. La estrategia, según Lencioni, es “el conjunto de decisiones intencionales que toma una compañía para tener la oportunidad de progresar y diferenciarse de los competidores”

¿Qué es lo más importante en este momento?

Cuando en una empresa todo es importante, entonces es que nada es importante. Poner atención en una prioridad durante un periodo de tiempo determinado

¿Qué tiene que hacer cada uno?

Poco hay que aportar a esta pregunta ya que la necesidad de aportar claridad en la división de trabajo y el conocimiento de donde empieza y acaba la responsabilidad de cada uno es de un valor incalculable en cualquier equipo. Por muy compleja que sea una organización es necesario que sus líderes conozcan minuciosamente este aspecto tan relevante.

Y todas estas respuestas deben caber en una sencilla hoja. Todo lo que exceda de ese tamaño es demasiado complejo para llevarse a cabo. Todo lo sencillo es mágico.

Resistirse a la práctica es resistirse a la vida.

captura-de-pantalla-2016-11-02-a-las-12-52-10-p-mLas escribo casi de manera literal porque se explican por si solas y no necesitan aderezo ni explicación alguna:

No hay arma más eficaz que la atención. La atención conduce al asombro. La atención es la madre de todas las virtudes. En realidad, tanto más crecemos cuanto más nos dejamos asombrar por lo que sucede, es decir, cuanto más niños somos.

Estaba convencido que cuantas más experiencias tuviera y cuanto más intensas y fulgurantes fueran, más pronto y mejor llegaría a ser una persona en plenitud. Hoy sé que no es así: la cantidad de experiencias y su intensidad solo sirve para aturdirnos. Vivir demasiadas experiencias suele ser perjudicial. No creo que el hombre esté hecho para la cantidad sino para la calidad.

No sabía que la resistencia a la práctica es lo mismo que la resistencia a la vida.

Mucho me temo que cuando buscamos es que solemos rechazar lo que tenemos. Toda búsqueda auténtica acaba por remitirnos adonde estábamos.

Actuamos siempre conforme a la sabiduría que tenemos en ese momento, y si actuamos mal es porque, al menos en ese punto había ignorancia. Es absurdo condenar a la ignorancia desde la sabiduría presente.

Lo que realmente mata al hombre es la rutina. Lo que le salva es la creatividad, la capacidad de vislumbrar y rescatar la novedad.

Reaccionar ante el dolor con animadversión es la manera de convertirlo en sufrimiento. Sonreír ante él es la forma de neutralizar su veneno. Aceptar lo desagradable y entregarse a ello sin resistencia es el modo para que resulte menos desagradable. Lo que nos hace sufrir son nuestras resistencias a la realidad.

Cuanto menos somos, más queremos tener. Cuando no se tiene nada se dan más oportunidades al ser.

Mirar algo no lo cambia pero nos cambia a nosotros. El cambio es, por tanto, el mejor baremo de la vitalidad de una vida.

Cuando dejas de esperar dejas de sufrir. La vida se nos va en el esfuerzo de ajustarla a nuestras ideas y apetencias.

La ideología del altruismo se ha colado en nuestras vidas. Sin embargo el mejor modo de ayudar a los demás es siendo uno mismo. Creer que uno puede ayudar es casi siempre una presunción. Poco de lo que les sucede a los demás es realmente asunto nuestro.

Si hemos de aprender a nadar es mejor que nos lancemos al agua y que no pasemos demasiado tiempo pensándonoslo en la orilla. Este es exactamente nuestro problema en la vida: los titubeos, los miedos, las dudas sistemáticas, el temor a vivir. Siempre es más inteligente lanzarse a la aventura.

No hay nada tan indestructible como un hombre convencido.

O se vive o se muere. Pero quien decida lo primero debe aceptar el riesgo.

Te recomiendo la lectura tranquila y sosegada de este libro que se ha convertido en una pequeña joya de mi colección.

AUTOR: Álvaro Merino, tomado de su sitio web con autorización del escritor: http://www.alvaromerino.com/resistirse-a-la-practica-es-resistirse-a-la-vida/

5 aprendizajes de la Champions para tu equipo.

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Acaba de terminar la última edición de la UEFA Champions League y lejos del resultado y de victorias o derrotas hay muchas reflexiones, una vez alejados del tsunami emocional que implica vivir con intensidad un espectáculo deportivo, que podemos extraer del deporte de alto rendimiento y transferirlo al mundo profesional.

Un equipo es un estado de ánimo. Una de las frases más utilizadas por Jorge Valdano para transmitir la importancia de que más allá de los conocimientos técnicos hay que conocer en profundidad a los seres humanos con quienes trabajas. El punto diferenciador en ambos equipos para haber llegado a disputar una final ha estado más en la manera de manejar a las personas que únicamente en aspectos técnicos. La nueva generación de entrenadores ha llegado para quedarse. Es más evidente que nunca el nuevo cambio no solo generacional sino en la manera de entender el liderazgo de un equipo. Los nuevos grandes entrenadores ya no solo invierten tiempo en saber de fútbol sino que investigan y se preparan en otras disciplinas alejadas del mundo del deporte: La psicología, sociología, filosofía o antropología son y han sido siempre fuente de sabiduría para manejarse en entornos complejos. La diferencia está en que ahora los entornos complejos son más evidentes y requieres otras repuestas.

Los entrenadores ya han dado paso a los cuerpos técnicos. No existen los superhéroes. El héroe moderno es el equipo. Y lo es por el simple hecho de que somos más conscientes de la fragilidad que supone dejarlo todo en manos de una sola persona. Solo entendiendo la verdadera fuerza del equipo, se puede abrazar la incertidumbre y manejarla con éxito. Poner en valor a cada miembro de un staff es de vital importancia para alcanzar un alto compromiso en competiciones tan largas y exigentes.

Los simbolismos como señas de identidad. Ya forma parte del ADN del Atlético de Madrid frases como Nunca dejes de creer, No ganan siempre los buenos, ganan los que luchan. Necesitamos símbolos para adherirnos a un proyecto.

Para poder llegar a competir al más alto nivel es imprescindible poner en práctica la ética del sudor y el heroísmo diario del trabajo bien hecho. No existen atajos para llegar a la excelencia. La autoexigencia orientada a la mejora continua es la herramienta para alcanzar cotas de alto rendimiento. Nadie regala nada en la alta competición y nadie regala nada en el trabajo diario. Los resultados son fruto del entrenamiento constante y consciente, de la capacidad de aprendizaje permanente.

El triunfo y la derrota son caras de la misma moneda. Tal y como reza el poema de Kipling sobre la entrada de la pista central de Wimbledon, si te encuentras con el triunfo y la derrota, trata a estos dos impostores de la misma manera. En el triunfo, humildad y en la derrota aprendizaje para transformarla en útil. El reto en el triunfo es no volverse arrogantes y en la derrota es no castigarse, sino levantarse y seguir haciendo lo que se sabes hacer con más intensidad y mayor determinación.

Este mes tuve la suerte de participar en la segunda temporada de El despacho de Kotler para compartir reflexiones sobre como en el deporte y en la vida las experiencias que vivimos construyen lo que somos.

Puedes ver la entrevista completa aquí:

De la misma manera aprovecho para invitarte a participar en la 2ª edición del MOOC gratuito de Liderazgo y Gestión de Equipos de alto Rendimiento que la Escuela Universitaria Real Madrid lanza para todos aquellos que apuestan por mejorar a las personas y a los equipos ya sea en el mundo laboral o deportivo.

Si te gusta el deporte disfrutarás del programa. Y si no te gusta, tienes una gran oportunidad para acercarte al mundo del management desde un territorio emocional como es el del deporte.

https://miriadax.net/web/liderazgo-y-gestion-de-equipos-de-alto-rendimiento-2-edicion-?utm_medium=Correo&utm_content=Liderazgo+y+gestion+del+cambio&utm_source=Mailing&utm_campaign=Semana+2+mayo+MiriadaX

Tomado del blog de Álvaro Merino con autorización del autor: http://www.alvaromerino.com/5-aprendizajes-de-la-champions-para-tu-equipo/

Más allá del talento – Álvaro Merino

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Marcus Buckingham, experto en liderazgo y analista del Instituto Gallup, participó la semana pasada en el WOBI celebrado en Madrid. Defensor del trabajo apoyado en las fortalezas aportó una mirada muy interesante a la hora de hablar del talento: “Antes de lanzarnos a conocer nuestros puntos fuertes naturales, debemos tener claro que un punto fuerte no es aquello que haces mejor, sino lo que te fortalece, es una actividad que al realizarla te vigoriza, te hace fuerte”

De las palabras de Marcus Buckingham se pueden extraer varias ideas sobre las que te invito a reflexionar:

Enfocarse en las fortalezas nada tiene de ver con ser ingenuo y olvidar que todos tenemos debilidades. Trabajar sobre las fortalezas nos permite decidir cuanto tiempo le dedicamos a aligerar las debilidades para que no supongan un lastre en nuestro desarrollo.

Fortaleza es aquello que te fortalece y debilidad es aquello que te debilita. A hacer algo muy bien podemos llamarle desempeño pero, si hacer algo para lo que tienes capacidad te va consumiendo poco a poco, entonces no podemos llamarle fortaleza. Es una cuestión de energía. Debilidad es aquello que antes de empezar a hacerlo te roba energía y hace que pierdas el foco de atención mientras lo estás realizando.

El talento ni es escaso, ni es territorio exclusivo de unos pocos elegidos. El talento reside en todos porque nuestras fortalezas nos hablan de aquello que amamos hacer. Hacer tareas que nos entusiasman y hacerlas en los lugares adecuados abrazan este concepto.

Los líderes necesitan imperiosamente escuchar a sus colaboradores porque cuando dejan de hacerlo empiezan a perder su credibilidad. Cuando no hay tiempo para escuchar con autenticidad, perdemos la oportunidad de acompañar a las personas en el desarrollo de su talento. En la escucha auténtica se inicia el verdadero liderazgo y la cultura de un equipo.

¿Quieres hacer un ejercicio?

Buckingham nos propone un ejercicio, tan sencillo como interesante (suele ser habitual que lo sencillo resulte interesante): Utiliza una hoja de papel y dibuja una línea dividiendo la hoja por la mitad. En uno de los lados escribe “Me encantó” y en el otro lado “Lo odié”. Durante una semana recoge evidencias en un lado y en otro del papel. Cada vez que desees hacer algo anótalo en un lado de la hoja y cuando desees postergar algo o tratar de delegarlo porque no te gusta, escríbelo en la columna contraria.
Si quieres empezar a encontrar tus fortalezas, empieza trabajando sobre todas las evidencias que registraste en la columna “Me encantó”. Es muy posible que te resulte sencillo encontrarlas si descubres el hilo que las une.
Y aún así, después de todos estos argumentos, la realidad es que prácticamente 7 de cada 10 empresas apoyan sus políticas de desarrollo tratando de arreglar las debilidades de sus trabajadores. ¿Por qué ocurre esto? Seguramente en nuestra cultura y nuestra educación encontremos muchas respuestas.

¿Obedientes o responsables? – Álvaro Merino

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La Real Academia Española de la lengua define el término obedecer como cumplir la voluntad de quien manda. Ya solo con esta definición se hace poco apetecible ser obediente. La responsabilidad por su parte habla de la libertad para actuar y reconocer y aceptar las consecuencias de nuestros actos.
Sin duda, en mi caso, prefiero tener cerca personas responsables que personas obedientes. No me cabe la más mínima duda. Sin embargo, ¿cómo es posible reclamar la responsabilidad de los adultos si permanentemente tratamos de educar a los niños en la obediencia?
El autoritarismo del adulto es muy probable que provoque una relación de sumisión o de lucha de poder. Sin duda que establecer una relación de obediencia es más rápida ya que ser desobediente suele llevar implícito un castigo posterior. Sin embargo la obediencia doblega la voluntad del niño con el fin de cumplir el mandato del adulto. Si bien tiene resultados efectivos a corto plazo, es altamente perjudicial para el niño al largo plazo.
Si quiero tener un adulto responsable, ¿no es más inteligente estimular cuanto antes la responsabilidad en un niño?
Entrenar la responsabilidad puede hacerse desde edades muy tempranas y pasa por la apuesta de hacer participe al niño de las decisiones que atañen a su vida diaria. Cuando son muy pequeños es interesante ofrecerle opciones limitadas para estimular su toma de decisiones. Cada vez que ofrecemos la posibilidad de que un niño participe en las decisiones que le implica su día a día, estamos respetándole como persona. Si el adulto toma las decisiones por el niño, ¿cómo lo interpretará el niño?. Es curioso como exigimos a los adultos que tomen decisiones en cualquier situación cotidiana y sin embargo no facilitamos los momentos para que los niños se entrenen en una competencia tan importante como esta. Y si no existe un entrenamiento sistemático, los aprendizajes tardan más en llegar. Hay muchos adultos en miles de organizaciones que temen tomar decisiones y esperan que otros las tomen por ellos. ¿No será fruto de lo que han aprendido? ¿Es posible que desde niños les hayan evitado sistemáticamente la posibilidad de participar en la toma de decisiones? Quizá no han sido escuchados con autenticidad y respeto por sus adultos.
Pero cuidado, no nos equivoquemos: No enfocar en la obediencia nada tiene que ver con obviar que existen reglas que necesitan ser cumplidas con firmeza en cualquier sistema (ya sea familiar, profesional o cualquier otro). En cualquier lugar donde se van a desarrollar aprendizajes significativos es imprescindible que existan normas que sean respetadas. Pero normas para todos. No solo para los niños. La autoridad se gana desde el establecimiento de la confianza y la coherencia. Si el adulto impone su autoridad bajo la amenaza y el castigo, le muestra a los niños una manera de comportarse con los demás cuando sean adultos.
La responsabilidad se estimula educando desde el respeto y la firmeza y ayudando a los niños a orientarse a las soluciones. Para enseñar a un niño a ser un adulto respetuoso es necesario que sea respetado y que observe que los adultos con quienes vive se respetan entre ellos. Si no es así es muy difícil conseguirlo.
Un niño no es un adulto en pequeñito, sino más bien un proyecto de adulto. En el deporte, en la educación y en la vida no existen los atajos. Ayudar a enriquecer la “caja de herramientas” con las que un niño se manejará en la vida requiere una apuesta por estimular su responsabilidad.

¿Zorros o erizos? – Álvaro Merino

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En su ensayo “El Erizo y el Zorro” Isaiah Berlin, basándose en la conocida fábula griega, divide a las personas en zorros y erizos. El zorro trata de cazar erizos y es capaz de diseñar múltiples de estrategias complejas para conseguirlo. Sin embargo el erizo, carente de elegancia, camina lentamente buscando comida. Cada vez que el zorro ataca, el erizo se encierra en si mismo convirtiéndose en una bola de pinchos que hace desistir en su ataque una y otra vez al zorro.
Las personas, equipos y organizaciones que actúan como zorros se caracterizan por la complejidad de sus estrategias y por la dispersión de sus acciones. Sin embargo quienes actúan como erizos destacan por la sencillez y simplicidad de sus estrategias. No importa lo complejo que sea el entorno en el que se mueva, ya que sus acciones tiendes a ser sencillas, tanto como que ya nada sobra. Tan sencillo y evidente que parece mentira que nadie se hubiera dado cuenta antes de ello. Es curioso como frente a la complejidad, triunfa la sencillez de lo evidente.
El concepto de erizo, que Jim Collins expone en su libro Empresas que sobresalen, se basa en tres círculos de pensamiento que llevan a la excelencia:

– ¿Qué es lo que me apasiona profundamente?
– ¿En qué puedo ser el mejor?
– ¿Qué es lo que mueve mi motor económico?

El concepto del erizo descansa en la intersección de los tres círculos, fruto de una reflexión relativa a lo que uno sabe hacer bien y lo que le fortalece.
Lo importante de los círculos se asienta en la idea de adherirse al concepto de erizo y saber decir NO a todas aquellas propuestas que se desalinean con el enfoque sobre el que se construye su visión.
Los erizos construyen su futuro sobre lo que hacen bien (desempeño), sobre lo que les apasiona y sobre lo que les aporta valor y aporta valor a otros. Entrar en nuevos territorios ajenos a estos círculos les haría perder la simplicidad que les lleva a la excelencia.
El concepto de zorro en el mundo profesional tiene mucho que ver con presentarse desde la idea de que para resolver problemas complejos hay que presentar soluciones complejas. Parece que la complejidad de la solución debe estar a la altura de la complejidad del problema.
Sin embargo, las grandes respuestas a los problemas complejos vienen de la sencillez y evidencia de las respuestas.
Este concepto de erizo nos hace reflexionar sobre el hecho de que para comenzar no hay que tener una maravillosa idea y una planificación brillante y compleja, sino todo lo contrario. Las personas, equipos y organizaciones que perduran ensayan y prueban para quedarse con lo que les funciona. Descubren sus fortalezas como erizos y a través de personas, pensamientos y acciones disciplinadas, generan un verdadero proceso de transformación que les hace perdurar siendo excelentes.

La inteligencia compartida – Álvaro Merino

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Los recientes estudios de Woolley, Malone y Chabris, investigadores de la Carnegie Mellon University acerca de la inteligencia colectiva que se genera en los equipos de trabajo desvelan interesantes conclusiones para mejorar el entrenamiento de muchos equipos de trabajo. Estos estudios se apoyan en la realidad innegable de la presencia de equipos virtuales y la necesidad de estimular esta colaboración a través de la tecnología.

¿Qué características tienen estos equipos inteligentes?

En primer lugar comprobaron que los equipos que tenían más mujeres entre sus componentes funcionaban mejor que los equipos con mayoría masculina.

En segundo lugar, estos equipos más inteligentes sacaban mejor puntación en la capacidad para deducir, viendo fotografías de los ojos de otros (la prueba se llamaba Leer la mente en la mirada). Posiblemente esto tenga que ver con la inteligencia intuitiva.

La tercera característica reside en la participación y contribución más equilibrada en las discusiones colectivas, por parte de todos los miembros de un equipo. Esta característica tiene mucha relación con el modelo que Patrick Lencioni presenta en Las 5 disfunciones de los equipos.

A partir de aquí se abren nuevos interrogantes a los que los investigadores también dan respuesta:

¿Cómo podemos fomentar la inteligencia colectiva de estos equipos?

Por un lado para desarrollar su inteligencia cognitiva colectiva, los equipos, al igual que los individuos deben apoyarse en el entrenamiento consciente de la memoria, la atención y la resolución de problemas. Estas cualidades son primordiales en aquellas personas que desarrollan sus trabajos en condiciones extremas, ya que si no las manejan adecuadamente las consecuencias pueden ser terribles.

Pero por otro lado aparecen dos componentes indispensables para el desarrollo de esta inteligencia compartida y que, curiosamente, fueron obviadas en las primeras investigaciones que se llevaron a cabo: La cohesión de los componentes de un equipo y la calidad de las relaciones interpersonales.

Esto nos lleva a entender que los equipos que se llevan bien pero que no han desarrollado su inteligencia colectiva no trabajarán bien, de la misma manera que los equipos que teniendo inteligencia colectiva pero no tienen buenas relaciones interpersonales.

La necesidad de conseguir desarrollar ambos componentes se hace indispensable si queremos tener equipos que sepan aprender. Nuevos estudios que surgen a partir de lo investigado, sugieren que la clave para que los equipos mejoren sus relaciones radica en el tipo de comunicación que se establezca entre sus miembros.

La manera en la que cada persona es escuchada y las conversaciones que se establecen, son los factores clave para su nivel de satisfacción y su motivación para seguir colaborando.

Resumiendo las investigaciones queda claro que el equilibrio entre la función cognitiva colectiva y la inteligencia emocional colectiva son los ingredientes necesarios para desarrollar la inteligencia de los equipos: Atención, memoria, resolución de conflictos en un entorno donde la calidad de las relaciones y la cohesión del equipo se estimulan con una adecuada comunicación.